作者：彼得 德魯克       發(fā)表時(shí)間：2010-04-09

管理職務(wù)始終必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的任務(wù)為基礎(chǔ)豪筝，它始終必須是一個實(shí)實(shí)在在的職務(wù)，能對企業(yè)的成功做出顯而易見摘能，最好還是可以衡量的貢獻(xiàn)续崖。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬，而不是盡可能窄团搞。管理者的指揮和控制應(yīng)以績效目標(biāo)為據(jù)严望，而不是以他們上司的意志為據(jù)。
企業(yè)需要哪些管理職務(wù)逻恐，始終應(yīng)由實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需從事的活動以及所需做出的貢獻(xiàn)來決定像吻。一個管理職務(wù)之所以存在峻黍，是因?yàn)橥瓿善髽I(yè)所面臨的任務(wù)離不開這個職務(wù)，而不是出于任何其他原因拨匆。管理職務(wù)必須擁有相應(yīng)的職權(quán)和責(zé)任姆涩，因?yàn)楣芾碚弑仨毿惺构芾磉@一職能。
管理職務(wù)始終要有一定的管理范圍和大小惭每。由于管理者是一個對企業(yè)的最終結(jié)果負(fù)有責(zé)任并且必須做出貢獻(xiàn)的人骨饿，因此管理職務(wù)始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔(dān)盡可能大的責(zé)任以及做出盡可能大的貢獻(xiàn)洪鸭。
管理職務(wù)設(shè)計(jì)的常見錯誤
如何正確設(shè)計(jì)管理職務(wù)并無定法可循样刷，但是應(yīng)該避免犯下面的六個常見錯誤，因?yàn)樗鼈儠p害管理者和管理組織的效力览爵。
（1）范圍太小置鼻。最常見的錯誤是把職務(wù)設(shè)計(jì)得太小，以至于一個優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展蜓竹。任何一個管理職務(wù)都有可能成為一個最終職務(wù)箕母，也就是任職者要在這個職務(wù)上干到退休。
高層職務(wù)的數(shù)量必然遠(yuǎn)少于基層職務(wù)俱济。如果職務(wù)設(shè)計(jì)得太小嘶是，任職者沒幾年就能把所有的東西學(xué)會，于是大多數(shù)管理者就會感到沮喪和厭煩蛛碌，從而不再認(rèn)真工作聂喇。他們會“在職退休”。他們會抵制任何變革蔚携、任何創(chuàng)新和任何新思想希太，因?yàn)樽兏镏粫屗麄兊臓顩r變得更壞，并且威脅到他們的安全酝蜒。他們非常清楚自己目前并沒有做出真正的貢獻(xiàn)誊辉，因此地位是很不安全的。
管理職務(wù)的范圍應(yīng)該能讓任職者在多年之內(nèi)都能成長亡脑、學(xué)習(xí)和發(fā)展堕澄。職務(wù)范圍過大通常不會造成多大危害，因?yàn)檫@種錯誤很快就會浮現(xiàn)出來霉咨，糾正起來也容易蛙紫。相比之下，范圍過小就是一種慢性毒藥躯护，會在不知不覺之間使管理者和整個組織麻痹惊来。
所有管理職務(wù)都要能讓任職者從績效中獲得滿足感。職務(wù)本身應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性棺滞，也能帶來回報(bào)裁蚁。如果任職者的主要滿足感來自晉升矢渊，那么這個職務(wù)本身就失去了意義。由于大多數(shù)管理職務(wù)的任職者獲得晉升的希望都會落空（這是從高層和基層職位相對數(shù)量上枉证，而不是從公司政治出發(fā)得出的結(jié)論）矮男，所以指望晉升并非明智之選。大家始終應(yīng)該把重點(diǎn)放在職務(wù)本身室谚，而不是一個更高的職務(wù)上面毡鉴。
事實(shí)上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當(dāng)成只要工作還過得去就理所當(dāng)然會得到的獎勵秒赤，那么它造成的危害之大猪瞬，就很少有什么事情能比得上。
紐約一些大型商業(yè)銀行的經(jīng)歷入篮，就是這樣一個極端的例子陈瘦。20世紀(jì)三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大潮售，因此它們招聘的年輕人非常少痊项。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，銀行業(yè)恢復(fù)擴(kuò)張酥诽，這時(shí)一連串的兼并導(dǎo)致管理者出現(xiàn)冗余鞍泉。然而，到了20世紀(jì)50年代早期肮帐，大量在1929年以前招來的人員達(dá)到退休年齡咖驮，于是這些銀行就開始大批招聘剛念完大學(xué)或者研究生的年輕人。七八年后训枢，這些年輕人中有很多已經(jīng)升至報(bào)酬豐厚的高位游沿，例如副總裁和高級副總裁，等等肮砾。也就是說，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀(jì)不到30歲袋坑，但已經(jīng)坐在必然成為最終職務(wù)的位子上仗处。然而，在很大程度上由于這些年輕人經(jīng)驗(yàn)還不夠豐富枣宫，這些職位雖然頭銜高婆誓、薪水高，但是職責(zé)范圍和職權(quán)其實(shí)相當(dāng)有限也颤。等這些人到了40歲洋幻，很多已經(jīng)變得玩世不恭，對工作感到厭煩和沮喪翅娶，對自己的職務(wù)及其帶來的挑戰(zhàn)再也提不起多大的興趣文留。
一家快速發(fā)展的公司好唯，最好是從外面找一些經(jīng)驗(yàn)豐富、年齡較大燥翅、在其他地方獲得了成功的人來擔(dān)任重要職務(wù)骑篙，否則就會讓公司里那些年輕的管理者萌發(fā)晉升的期望，然后沒過幾年又歸于失望森书。
依賴快速提拔的職務(wù)和職務(wù)結(jié)構(gòu)必須加以規(guī)避的另一個原因靶端，是它們會導(dǎo)致年齡結(jié)構(gòu)失衡。無論是哪一個年齡段的人過多凛膏，不管是年輕的還是年老的杨名，都會在組織內(nèi)部造成嚴(yán)重的混亂。
組織的管理者在年齡結(jié)構(gòu)方面必須保持連續(xù)性并且自我更新猖毫。只有保持連續(xù)性台谍，這個組織才不會突然要用一大批沒有經(jīng)過鍛煉的年輕人去替代經(jīng)驗(yàn)豐富的老齡管理者。只有保持足夠快的“管理新陳代謝”鄙麦，新思想和新面孔才有機(jī)會脫穎而出典唇。一個由同齡人構(gòu)成的管理群體，遲早要遇到危機(jī)胯府。
   （2）虛假的職務(wù)介衔。比職務(wù)范圍太小更加糟糕的事情是這個職務(wù)并不實(shí)在，只不過是一個典型的“助理”骂因。
管理職務(wù)必須有特定的目標(biāo)炎咖、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻(xiàn)寒波，并且承擔(dān)做出這種貢獻(xiàn)的責(zé)任乘盼。
可是，助理通常沒有可以做出貢獻(xiàn)的職務(wù)俄烁。他們不承擔(dān)最終責(zé)任绸栅，他們的職能、目的和目標(biāo)也無法明辨页屠。他們只是一名“助手”粹胯，上司認(rèn)為他們應(yīng)該做什么，或者他們讓上司“相信”應(yīng)該做什么辰企，他們就做什么风纠。這樣的職務(wù)會腐蝕一個人，讓任職者要不是成為一個幕后操縱者牢贸，濫用自己對某個重要高管的影響力竹观，就是成為一個馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會腐蝕這個組織臭增，因?yàn)檎l也不清楚這個助理到底是個什么樣的角色懂酱，擁有什么樣的職權(quán)和實(shí)際權(quán)力，于是其他管理者通常就會奉承他速址、利用他玩焰，借他對自己的職務(wù)沒有安全感的漁利。
（3）管理與工作失衡芍锚。管理的確是一項(xiàng)工作昔园，但它本身不是一種全職工作。在設(shè)計(jì)管理職務(wù)時(shí)并炮，必須把“管理”和“工作”結(jié)合起來默刚。這里的“工作”，指的是對某種具體職能或者自身職務(wù)承擔(dān)責(zé)任逃魄。通常而言荤西，管理者應(yīng)該既是一名管理者，又是一名專業(yè)人員伍俘。
管理者必須有足夠的事情做邪锌，否則就會去替下屬做他們應(yīng)該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權(quán)”癌瘾，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多觅丰，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面妨退，如果他們沒有自己的工作要做妇萄，也是挺讓人沮喪的一件事情——對于那些從工作中成長起來，已經(jīng)把工作當(dāng)成習(xí)慣的人來說咬荷，尤其如此冠句。因此，管理者不能沒有自己的工作幸乒，否則他們很快就會喪失對工作質(zhì)量的良好判斷懦底，喪失對艱苦工作的尊重。沒有了這兩樣?xùn)|西罕扎，管理者只會成事不足敗事有余基茵。管理者應(yīng)該成為一個“有事干的上司”，而不是一個專職的“協(xié)調(diào)者”壳影。
（4）職務(wù)設(shè)計(jì)不合理。管理者的工作應(yīng)該盡可能設(shè)計(jì)得可由管理者一個人弥臼，以及由管理者及其所轄人員一起完成宴咧。如果為了完成工作必須連續(xù)不斷地開會、合作和協(xié)調(diào)（包括以電子方式進(jìn)行的）径缅，那么這個設(shè)計(jì)就是錯誤的掺栅。一個職務(wù)烙肺，特別是管理職務(wù)，是不應(yīng)該去處理更多人際關(guān)系事務(wù)的氧卧，因?yàn)楣芾砺殑?wù)本身所包含的人際關(guān)系事務(wù)桃笙，就已經(jīng)超出了大部分人的能力。要么工作沙绝，要么開會搏明，誰也不可能同時(shí)做這兩件事情。
另一個常見的錯誤闪檬，通常也是一種不必要的安排星著，是讓任職者不得不花大量的時(shí)間出差。就像人不能同時(shí)開會和工作一樣粗悯，人也不可能同時(shí)出差和工作虚循。與同事、合作者样傍、下屬横缔、客戶和上司一對一、面對面地談話衫哥，毫無疑問是至關(guān)重要的茎刚，而且是無可替代的，但子公司的管理者和主要客戶最好是每兩年一次花比較多的時(shí)間去見一見炕檩，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開紐約斗蒋，周三在巴黎度過，然后周四返回紐約上班笛质。這意味著有四天不能工作泉沾，因?yàn)橐粋€人在這樣的長途旅行之后，通常還需要一天的休整時(shí)間妇押。
   （5）把頭銜當(dāng)獎賞跷究。絕不能把頭銜當(dāng)做獎賞，更不能用它們?nèi)パ谏w職能的缺失敲霍。用頭銜“代替職務(wù)”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕俊马，也更加普遍。
美國和德國的大型商業(yè)銀行就是這樣一個例子肩杈。在美國的銀行里柴我，每一個人都必須是副總裁，至少也得是個負(fù)責(zé)人扩然。在德國的銀行里艘儒，每一個人都必須是經(jīng)理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說界睁，銀行的客戶觉增，例如某個小企業(yè)的一把手，不找到一個負(fù)責(zé)人是不會討論財(cái)務(wù)問題的翻斟∮饨福可是，這樣做也會有麻煩访惜。那些沒有得到這種頭銜的人會對此感到不滿嘹履，這些人可能只是因?yàn)閺氖碌墓ぷ鳠o須與客戶密切交往。這種做法還會讓另外一些人尤其感到不滿——這些人年紀(jì)輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜疾牲，后來卻發(fā)現(xiàn)自己今后將要日復(fù)一日做同樣的事情植捎。
正確的做法應(yīng)該是：對于一流的工作，我們付給豐厚的報(bào)酬阳柔，但是只有在職能焰枢、職務(wù)和責(zé)任改變以后，頭銜才會改變舌剂。頭銜會讓人產(chǎn)生期望济锄，因?yàn)樗鼈円馕吨墑e和責(zé)任。如果把它們用做一種虛銜霍转，也就是用它們來代替級別和責(zé)任荐绝，那就是自尋煩惱。
（6）寡婦制造者避消。最后低滩，對那些“寡婦制造者”職務(wù)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行反思和重新設(shè)計(jì)。蒸汽機(jī)問世的前夜岩喷，正是大帆船的鼎盛時(shí)期（1850年前后）恕沫，那時(shí)的每一家船運(yùn)公司手上都偶爾會有一個“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控纱意，而且會奪人性命婶溯。這樣的事情發(fā)生幾次之后，船主如果足夠精明偷霉，就會讓這條船退役并將其拆毀迄委，而不管自己在這條船上花了多少錢。否則类少，他不久就會發(fā)現(xiàn)再沒有人愿意去他那里做船長或者大副叙身。
許多公司都有這樣的職務(wù)，它們讓一個又一個的優(yōu)秀管理者鎩羽硫狞。
 
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